あの人が、指示しても動かない「本当の理由」「一緒にやる」のひと手間が、成果につながる|マネブ

マネブNEWS:〔2017.11.24〕人間的成長を図るには大いに転職するべきだ「転職」 現在の記事数:251707件

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あの人が、指示しても動かない「本当の理由」「一緒にやる」のひと手間が、成果につながる


メンバーに指示どおりに動いてもらうには?(撮影:尾形文繁)部下や後輩にしっかり指示したつもりなのに、思いどおりに動いてくれない……。そんな悩みを抱える上司・先輩は少なくありません。『人もチームもすぐ動く ANAの教え方』の著者であるANAビジネスソリューションは、「その原因は、上司や先輩の仕事の任せ方にある」と言い切ります。「やってみせる」の3ステップ

あなたが後輩の仕事の進め方について、気づいたことがあるとします。たとえば、「電話の受け方をもう少し丁寧にすればいいのに」とか「資料に頼りすぎたプレゼンテーションをしている」といったことです。

こうしたとき、口頭で「電話の受け方を、もう少し丁寧にするといいよ」とか「資料に頼らずプレゼンしよう」というアドバイスをしている人が多いかもしれません。

でも、あなたには当然のようにできることが、後輩にとっては難しい場合も多々あります。そういうときに有効なのが「やってみせる」というシンプルな方法です。

空港センター旅客サービスチームで、全空港の国際線グランドスタッフのインストラクターを務める上部真理は、海外の空港で働くスタッフにグランドスタッフの業務を指導してきました。

「たとえば接遇マナーのひとつとして、私たち日本人は意識することなくお辞儀をすることができ、その意味を理解しています。異なる国籍のスタッフにはその意味や方法がわからず、アイコンタクトしたままぎこちなくなってしまう人もいます。そういうときは、『日本のおもてなしとは……』と言葉で説明するだけでなく、何度もお辞儀の手本を示しています。実践を通して、日本人が大切にしている礼儀正しさや清潔感を理解してもらうのです」

ただし、「率先して見本となることが重要」とはいっても、すべてを先輩がやってしまっては、何の意味もありません。40年以上整備部門に在籍し、ANAビジネスソリューションでヒューマンエラー対策講師も務める宮崎志郎も、難しい作業ほど、後輩にどのように実行してもらえばいいか悩んでいたと言います。

「整備作業のひとつに、エンジンの加速試験というものがあります。わずか1秒間でスラストレバー(車であればアクセルにあたる)を離陸段階まで上げて、エンジンの加速時間が規定値に入っているかを確認するもので、未経験の整備士は、当然おっかなびっくりになります」

そこで宮崎が考えたのが、「やってみせる」の3ステップです。

(1)自分で手本を示す(2)感覚を得るまで一緒にやる(3)相手に任せる

 

「まずは、自分が『こうやるんだよ』と言って実際に作業を行い、手本を示します。次のステップでは相手にやってもらうわけですが、このとき、自分も手をレバーに添えるようにします。相手はいきなり任せられると、緊張してレバーを止めてしまうおそれがあるため、止めずに最後まで上げきる手伝いをするのです。何度かこのステップを繰り返し相手が感覚を身につけたら、自分は離れて1人でやってもらいます」

「手本を示す」という1番目のステップで作業の仕方を知識として理解してもらうだけでなく、2番目のステップ「感覚を得るまで一緒にやる」ことで、作業を体で覚えてもらうことができます。このひと手間をかけたうえで、初めて相手に任せることが大切なのです。

「自分は手本である」という自覚をもつ

後輩は、いつどんなときであっても、先輩のことを見ているものです。そして日々の仕事のなかで、先輩の仕事の仕方や姿勢を見ながら、「ここまでするのか」、あるいは「こんなものでいいのか」などと、驚くほどまねをしています。  

あなたが朝ギリギリに出社していれば、後輩もギリギリに来るでしょうし、あなたがダラダラ残業していれば、後輩も残業をやめません。後輩は、あなた自身の鏡です。指示しても後輩ができないのは、先輩ができていないからなのです。

30年以上客室センターに在籍するCAで、ANAビジネスソリューション人材・研修事業部副部長の石山由美香は、「手本を示す側に立つ人は、日々、細かいところまで気を抜かない意識をもつことが大切です」と話します。

「指さしによる荷物入れのロック確認などの基本動作をあいまいにやっていると、入社して間もない社員に『訓練センターでの研修では徹底するよう言われていたのに、それほど意識することではないんだ』と思われてしまいます。機内は静かに歩く、笑顔を絶やさないといった基本的なこと、小さなことほど、つねに見られていることを意識して仕事に取り組む必要があります」

CAのチーフパーサーの制服には金色の「チーフパーサーバッジ」、グランドスタッフインストラクターの制服には銀色の「インストラクターバッジ」や金色の「エクセレント・インストラクター・バッジ」をつけるルールがあります。このバッジには、

(1)社内に対して「この人がみんなのお手本です」と示す(2)お客様に対して「この人は有資格者です」と示すことで安心感を与える(3)本人に対して「あなたが手本です」と自覚させる

 

という、3つの目的があります。会社からの「あなたはみんなの見本ですよ、つねに見られていますよ」というメッセージでもあるのです。

たとえ誰も見ていなかったとしても、仕事を進めるときは、手本を示している意識をもつこと。あなたが「これくらいでいいか」と思ってやったことは、後輩も「これくらいでいいか」とまねするはずです。

仕事の指示を出すときは「指名」する

プロジェクトメンバーとの打ち合わせで活発にアイデアを出し合い、「あれをやろう」「これをやろう」と盛り上がったのに、1カ月経って気づいてみたら、誰も、何も進めていなかった。あるいはチームのメンバーたちに任せたつもりだったのに、「私がやるとは聞いていません」と言われて愕然とした……。こんな経験はないでしょうか?

こうした事態が発生する原因の9割は、「その仕事を誰がやるのか」が決まっていないことにあります。

空港のチェックインカウンターで働くグランドスタッフは、通常の「お客様対応業務」(航空券の販売、チェックイン、手荷物預かりなど)と並行して、事務作業などの「裏方業務」も行っています。たとえば当日の人員配置・調整、当日の売上集計業務、レポート作成、翌日以降の出発便の予約状況の確認やお客様対応の準備などです。

空港センター旅客サービスチームで全空港の国内線グランドスタッフのインストラクターを務める平池愉美子は、こうした「サブ業務」ほど、任せるときに、

・誰が(担当者)

・いつまでに(期限)

・どこまでやるか(範囲)

をしっかり決めることが重要だと言います。

「誰がやってもいいということは、誰もやらない危険があるということ。特に、お互いに信頼関係のある『仲のよい先輩・後輩』で仕事をするときほど注意が必要です。『あの子ならきっとやってくれているだろう』という信頼が裏目に出て、ミスが起こってしまうことがあるからです。以前、こんなことがありました。到着便に車いすのお客様がいらっしゃるという情報が入ってきました。対応する係員の配置が必要でしたが、その場で複数の係員と情報を共有できたため、私は誰かが当然対応するだろうと思っていました。ところが、直前に確認したところ、ほかの係員も『誰かが対応するはず』と思い込んでいて、危うくお客様をお待たせするところでした」

誰がやってもいい業務ほど、任せる側が担当者をしっかり決める。それによって責任が生まれます。

CAの場合であれば、「化粧室の清掃」は、本来気づいた人が気づいたときにやる業務です。これを「○○さんを、化粧室清掃リーダーに指名します」と宣言した途端、「みんなでやる仕事」から「私がやる仕事」に変化するのです。

なお、やることがたくさんあったり、メンバーが多くて仕事が複雑だったりする場合は、「担当者」「期限」「範囲」をまとめた表をエクセルでつくって、全員で共有すると便利です。

後輩の積極性を引き出す『人もチームもすぐ動く ANAの教え方』(書影をクリックすると、アマゾンのサイトにジャンプします)

このように先輩の側が「担当者」「期限」「範囲」を指定するやり方以外に、担当者を募って、自分で仕事の期限や範囲を考えてもらうという方法も有効です。グランドスタッフの上部は、その事例を次のように説明します。

「通常業務でも『誰か手伝ってくれる人、いますか?』『やってみたい人、いませんか?』と、必ず声をかけています。先輩の側はついつい『できる人』『経験がある人』を指名しがちなので、経験の浅いメンバーは指名されづらく、経験が積み上がりません。そのため、こういった声かけを行うことで後輩の積極性を引き出すのです」

いずれにしても、メンバーに指示どおりに動いてもらうには、「誰が、何を、いつまでにやるのか」を明確にすることが大切なのです。

マネマガ
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引用元:東洋経済オンライン

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