部長・課長になれない人が欠落していること…管理職になれる人が特に意識していること|マネブ

マネブNEWS:〔2018.09.23〕「何かをフルスピードで行う時間」が重要? 脳科学 現在の記事数:286376件

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部長・課長になれない人が欠落していること…管理職になれる人が特に意識していること


「Gettyimages」より

 あなたは出世するための具体的なプランを持っている人でしょうか。たとえば勤務先で管理職になるために「何をしていけばよいのか」を知っているでしょうか。出世に興味がなかったり、勤続年数が長いだけでポストに就けるのなら考える必要はないでしょう。

 しかし、出世したいという想いがありながらも、成行き任せでは難しいと思えたら、「どうやって管理職になるか」というテーマと真剣に向かい合ってみましょう。  組織のピラミッドを上へ向かって登っていきたければ、転職が解決策になってくれることは少ないのではないでしょうか。環境が変わっても、「どうすればよいのか」を考え、問い続けていくことが必要です。課長や部長、あるいはそれ以上の役職者になることが、現状からあまりに遠く思える場合でも、考えることで見えてくるものがあります。

 ここでは、管理職になることを目指す人が「特に意識すべきいくつかのこと」について考察してみます。

自分の強みについて考えるとき

 まず考えてみたいのは、自分自身の強みについてです。それは出世するための武器、あるいは根拠となるものです。その強みが「自分の強み」というだけでなく、「会社の持つ強み」として、どのくらいのインパクトを持つかを考えてみましょう。複数の強みを持っていれば、すべて分類してみます。そうすることで、自分の強みの持つ価値を客観的に捉えるようにします。

 それらの強みは、スキルと実績に分けて考えるようにしましょう。たとえば外国語ができるというのはスキルですが、それだけではインパクトは弱いでしょう。外国語のスキルを用いて何ができるか、何をしたのか(=実績)が評価の対象になってくるからです。人当たりがよく親しみやすいといったことも強みであり、スキルといえることです。それがどんなことを実現させてきたかを思い出してみましょう。たとえば、そのスキルがチームのリーダーとしてプロジェクトをまとめた実績に結びついているとよいわけです。

 このように、自分の強みを挙げたら、それがどんな実績につながったのか、あるいは今後つなげることができるかも具体的に考えます。スキルと実績については、それらがどのくらいの評価につながるのか、過信せず、慎重に考えましょう。 たとえば、筆者が普段、業務で深く関わっているグローバル人材育成においては、語学のスキルを持つ人たちと会う機会が多いのですが、そうしたスキルは相当に優れていても、それほどの評価を得られるとは限らないのです。

 スキルのレベルが高いのはよいことなのですが、そこまで上手でなくても十分とか、他にも堪能な人がいるという評価がされてしまい、なんらかの実績をもたらしていても、本人が考えているほどの強みとは捉えてもらえないこともあるのです。

 こうした例も参考にして、自分が強みと思っているものが、組織で実際にどのくらいのインパクトを持つかを熟考してみるべきです。冷静に分析して、その上で自分が強みとすべきことは何かをあらためて考えてみましょう。

どんなスキルを身につけておくべきか

 出世するために強化すべきスキルについて、もう少し考えてみます。

 先ほど挙げた語学のスキルは、テクニカルスキルと呼ばれるものです。テクニカルスキルとは、実務を行うための専門的な技能です。営業担当者が営業成績を上げるためのスキルであり、開発担当者が優れた製品を開発するためのスキルです。こうしたスキルの重要性については、特に説明の必要はないでしょう。

 私たちが意識すべきスキルには、ほかにもヒューマンスキルと呼ばれるものがあります。これはコミュニケーション能力という用語とも似ていますが、管理職としては、リーダーとして部下に接し、チームをまとめるスキルとして要求されます。

 管理職はチームの動機づけや、部下の役割と責任の明確化、各人の目標管理にも責任を持つわけですから、テクニカルスキルを持つだけでは不十分なことは明白です。このような人を動かすスキルについては、早い段階から十分に意識しておきたいものです。

 管理職に求められるスキルとして、(ヒューマンスキルとは別の)経営管理という意味でのマネジメントスキルがあります。開発、生産、営業、財務、人事など、それぞれの部門の目標達成を実現するために必要なものです。

 筆者は日常的に企業の海外赴任予定者と接しますが、日本国内では、自分の担当する部門(たとえば開発部門)の業務だけを心配していればよかった人たちが、赴任先でこれまで関わったことのない部門の管理や、経営管理全般に責任を持つ立場になるため、急いで勉強を始めるというケースに頻繁に立ち会います。 日本企業の海外拠点には、日本から派遣される管理職は少ないのが普通ですから、一人の赴任者が複数の部門の管理業務を兼任することは多いのです。そのため自分の専門といえる部門では相当に健闘していても、他部門を管理するスキルの不足で実績が出せず、本社からマイナス評価を受けてしまうケースは珍しくありません。あまり言葉も通じない国での仕事になることからも、やはりできるだけ余裕を持って学んでおきたいのがマネジメントスキルです。

ベンチマークできる人を探してみる

 学ぶことが多くて混乱しそうな人は、身近なところから、すでに出世した人を思い浮かべてみましょう。出世した人は、なんらかの功績を持っているものです。たとえば営業部門の人であれば、重要な取引先を新規開拓したことがあったり、同部門におけるなんらかの目立った実績があるのが普通です。

 取締役になった人が、いままでどんなキャリアを歩んできたのか、周囲の人たちにも尋ねたりしながら研究してみましょう。そうすると自分の勤める会社のなかに、どんな実績を持って出世したパターンがあるのか、さまざまな例を見て取ることができるでしょう。これまで漠然と知っていた以上に、出世した人たちがどんな活躍をしてきたかを理解することができます。

 そうした人たちのなかから、モデルを選んでベンチマーク(自分との比較対象として研究・分析)してみましょう。私たちも組織というピラミッドの上に向かっていくときには、なんらかの実績を持って引き上げられることになります。どんなことをどんなスケールで、どんなタイミングで行っていけばそうなるのか、ベンチマークした人たちの活躍からヒントを得ることができるでしょう。

 同様に、これから出世しそうな人もベンチマークの対象として考えましょう。周囲を見回して、いずれ出世しそうな人は思い当たるでしょうか。そうした人がいれば、なぜそう思えるのか、よく考えてみたいところです。  その人の強み、スキル、実績といったことについて書き出してみることをお勧めします。

 その人物と比較して、自分は何を強化していくべきと思えるでしょうか。真似すべきことについても考えることができるでしょう。

 これらのことを意識すると、出世する(管理職になる)ことに対するイメージが、具体的かつ現実的になっていくものです。ぜひよく考えながら試してみましょう。きっと価値のある取り組みになるはずです。(文=松崎久純/グローバル人材育成専門家、サイドマン経営代表)

●松崎久純(まつざき・ひさずみ)企業の海外赴任者や海外拠点の現地社員を対象にグローバル人材育成を行う専門家。サイドマン経営・代表。慶應義塾大学大学院システムデザイン・マネジメント研究科非常勤講師。著書に『好きになられる能力 ライカビリティ 成功するための真の要因』(光文社)、『英語で学ぶトヨタ生産方式 エッセンスとフレーズのすべて』(研究社)、『イラストで覚える生産現場の英語』(ジャパンタイムズ)など多数。

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引用元:ビジネスジャーナル

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