優秀でも「なぜかできない人」の目標の立て方高いレベルを目指せば「必ずできる」に近づく|マネブ

マネブNEWS:〔2018.06.22〕アップルと日本のモノづくり企業の関係性に見る「大 現在の記事数:261954件

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優秀でも「なぜかできない人」の目標の立て方高いレベルを目指せば「必ずできる」に近づく


提案したら、無茶だという反応が出てきたり、異論が噴出したりするようなレベルの高い目標を考えてみよう(写真:aijiro / PIXTA)「できる」人と「できない」人とでは、課題に直面したときの目標の立て方が異なる。「できない」人は、目標の立て方において、「3つの残念なパターン」に陥ってしまっていることが多い。最新刊『必ずできる。』で、マッキンゼーでの25年間にわたる経験で鍛え上げた論理的ポジティブ思考の方法として、ストレッチ、メイクイット、インサイト、デッサンの4つの思考法を伝授している著者が、「3つの残念なパターン」を克服する目標の立て方を説く。大きな挑戦。高い目標。難しい問題。これらに直面したときは、「ストレッチ思考」で目的や目標を極端なまでに高いレベルに設定すると、実際に「できる」可能性が高まる。「できない」人の目標の立て方の3つのパターン『必ずできる。』(書影をクリックすると、アマゾンのサイトにジャンプします)

優秀なのに、これという成果を上げられない人は、そもそも目標の立て方を間違えている場合が多い。

新商品の売上拡大、業績の改善などなど、さまざまな課題に直面したとき、「できない」人は以下の3パターンの「目標の立て方」に陥っていることが少なくないのではないか。

① 無難な、レベルの低い目標を設定する

② 目標が意味のある水準になっていない

③ チームでゴールを共有できていない

大きな挑戦や目標達成が「必ずできる」ためには、この3つのパターンに陥ることを避けて、意識的に逆の発想、考え方をするといい。

ここでは、目的や目標をできるだけ高く設定することから始めるストレッチ思考を紹介する。

極端なまでにレベルの高い、「意味のある水準」の目標を設定し、チームでそのゴールを共有できれば、実際に目標達成や問題解決の可能性は高まるのである。

「理不尽なほど高いレベル」の目標を掲げる

「無難な、レベルの低い目標」を設定してしまいがちな1つの理由は、高い目標を設定すると逆風が吹くからだろう。

「そんなこと無理だよ」という否定的な意見や、「今までのやり方が間違っているのか」という反発、そして「そんな目標を立てて、達成できなかったら誰が責任をとるのか」という防衛本能から生じる反論が、社内やチーム内から出てくることも予想できる。自分自身も「できなかったら困る、信頼を失うし、評価も下がってしまう」という自己規制に走りたくなるかもしれない。

予定調和や前例主義が身に付いてしまっている人や組織は、「自社の現状」や「今の自社にとっての可能性」を考慮して、無難な目標を考えがちなのではないか。ありきたりの「前年比」や「現状対比」の目標設定はこの典型だ。

しかし、たとえば「前年比3%増」などという、ちょっと頑張れば手が届く目標なら、人は今までのやり方を変えないだろう。

「今年はこの程度が限界ですが、頑張って3年以内に10%増を目指します」

こんな目標は、ストレッチゴールではない。むしろ「ルーティン思考」へ落ち込む始まりだ。今までと大して変わらない、これまでのやり方の改善に収まってしまう。

変化が激しく競争も厳しい環境の中で、予定調和のルーティンを続けていたら、仕事の業績も質も、現状維持どころかずるずると後退していくことになりかねない。

「市場が伸びていない環境で3%増は大変なことだ」と考えて頑張ったとしても、毎年2ケタの成長を実現する競合が出現したら、競争に勝てないどころか、どんどん置いていかれてしまう。

別の言い方をすると、自社の現状に照らして手を伸ばせば届きそうな目標を立てていると、目線が低くなると同時に視野が狭くなり、井の中の蛙、ガラパゴスになってしまうということだ。

これが「前年比30%増」だったら話は変わる。ほとんど不可能という高い目標だから、改善や努力ではどうにもならない。発想をまったく変えたり、ゼロベースで考え直したりすることが必然となる。

ルーティンでずるずる後退などということにならないように、極端なまでに高いレベル、理不尽な、物議を醸すレベルの目標を考えるのである。英語でいう「アンリーズナブル」と「コントラバーシャル」だ。提案したら、無茶だという反応が出てきたり、異論が噴出したりするようなレベルの高い目標を考えてみよう。

こうした目標を設定すると、目線が上がり、視野が広がり、新しいものが目に入ってくる。それを柔軟に受け入れて活用することで、新しい発想やクリエーティブなアイデアが生まれてくる。

その目標は「意味のある水準」か?

ただし、いくら高いレベルでも、「目標が意味のある水準になっていない」と、必ずできるという結果にはなりにくい。

たとえば「わが社を日本一の会社にする」というのは高い目標だが、このままでは抽象的で、いくら考えてもなかなか具体的な思考につながらない。「全社員が誇れる会社にする」という目標もやはり抽象的だ。

そこでひとひねりして、「就活生の人気企業ランキング1位になる」という目標に変換したらどうだろう? 具体的だし、レベルや数字もはっきりしているが、途端に話が矮小化する。「就活生に人気の会社=全社員が誇れる会社」と言われると、首を傾げる人が大半なのではないか? 

高い目標を設定する際には、「意味のある水準」を考えることである。

数値目標を決める際に、「市場において/顧客にとって/競争において、意味がある水準」を設定する思考習慣を持とう。

たとえばあなたが食品メーカーで商品開発に携わっていて、これから発売する新商品の目標を立てるとする。

「3年で業界ナンバーワン売上のブランドを構築する。まずは発売2年以内にシェア10%を達成する」

なるほど数値化されていて具体的だ。これが自社の現状からかけ離れていれば、理不尽なまでに高い目標だし、「無理に決まっている!」と社内で物議を醸すだろう。

ただし、ストレッチ思考にはこれらの数字が意味のあるものでなければならない。

たとえば、上記の例で、業界ナンバーワンのA社の定番商品は根強い固定客を持ち、長年15%近いシェアを保っている。現在2位以下はシェア1ケタ台の大混戦が続いている。

こうした競争状況で不動のトップであるA社の定番商品を超えることは、自社にとってだけでなく、市場・顧客・競合にとっても大きなインパクトを与える。また、発売翌年も売上を伸ばして2ケタシェアを達成することも、「トップ商品に迫る図抜けた2番手を生み出す」という重要な意味を持つ。

このような大胆なゴールを3年以内に目指すことは「意味がある」水準になる。

消費者の好み、食のトレンドが目まぐるしく変化する中、5年先を見据えてみてもスピード感に乏しい。とはいえ1年では短すぎる。だからこその3年だ。

このように意味のある水準を設定し、それを適切に定量化した目標はパワフルだ。

そうしたゴールを達成すれば、大きな成果や価値を手に入れられることは明らかだし、目標自体の説得力も確かなものになる。また、ゴールに向かってかかわるメンバーが納得して取り組めるので、エネルギーや一体感も増し、成功の確率も高まっていくだろう。

目的と目標は「書いて」チームで共有する

理不尽に思えるほどの高いレベルの目標、意味のある水準の目標を設定したら、それを明文化しよう。

当然ながら、目標にたどり着けないことはある。理由はさまざまだが、意外に見落としがちなのが「チームでゴールを共有できていない」という敗因だ。

「こんなことを依頼した覚えはない」「そんなことは聞いていない」というのは、どこの会社でもよくあるやり取りだと思う。指示した上司と指示された部下の間で、「目的と目標を明確にし、共有する」というひと手間を怠ったために、ムダな努力や非効率な仕事が生じるケースは数知れない。

そこで効果的なのが「書く」というシンプルな方法だ。具体的に書くためには、内容が明確で自分の思いも定まっていなければならない。逆に言えば、書くという動作は自分の考えを強制的に明確にする働きがある。つまり、定まっていない自分の決心をつけるために、「書く」ことは非常に有効な手法となる。

目的と目標は必ず書き出すことを習慣とし、訓練として自分に課すといい。

書くといっても、「レポートにする」「ちゃんとした書類でなければならない」のではない。人に見せて確認をし、そこから議論できれば十分だ。

あなたが目標を設定する上司やリーダーの立場なら、それを明文化して、部下やチームや関連部門にシェアしよう。あるいはあなたが部下の立場で、リーダーや上司から目的や目標を口頭で伝えられたなら、自分なりに書き出して「こういうことですか?」と確認しよう。

そうすることでお互いの認識や考えの相違がはっきりするし、正しく目的や目標を共有できる。目的や目標を共有できれば、自ずと「必ずできる」可能性も高まる。

ストレッチ思考が目指すのは、実のところ「高い目標」自体でなく、それを実現するための「発想の広がり」だ。だから、仮に目標を達成できなくても決して無駄にはならない。

非常に高い目標を掲げ、アンリーズナブルな高い水準を目指すことで、これまでになかった発想が広がる。発想を広げてこれまでとは違う水準に挑戦すれば、改革や成長につながる。個人にとっても組織にとっても大きな収穫が生まれるのだ。

マネマガ
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引用元:東洋経済オンライン

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